Ein Strategie-Workshop ist aus meiner Sicht nur dann erfolgreich, wenn sich im Tagesgeschäft sichtbar und substantiell etwas ändert: Wenn aus dem Strategischen das Alltägliche wird.
Aber die Wirklichkeit sieht leider oft ganz anders aus. Im Workshop ist ein Wunder geschehen: Großartige Ideen für die erfolgreiche Weiterentwicklung des Unternehmens sind geboren worden und es sieht so aus, als wenn mutige Vorhaben nun angegangen werden. Die besten Leute erklären sich bereit, die Verantwortung für die anspruchsvollsten Projekte zu übernehmen. Einige Zeit nach dem Workshop tritt die Ernüchterung ein: Auch noch so gute Vorhaben, Vorsätze und Ideen werden einfach nicht umgesetzt. Dabei sind folgende Muster zu beobachten:
- Die Commitment-Falle: Alle Teilnehmer des Workshops sind Feuer und Flamme und versprechen sich gegenseitig hoch und heilig: „Dieses Jahr setzten wir das auch wirklich alles um.“
- Die Leistungsfähigkeits-Falle: Alle haben die gleichen Entschuldigungen und Ausreden, von „keine Zeit“, über „nicht geschafft“ bis „Ihr wisst ja, das Tagesgeschäft“.
Aber es kommt manchmal noch schlimmer, wenn die Jahre vergehen: Der Gap zwischen Commitment und Leistungsfähigkeit wird immer größer. Von Jahr zu Jahr wird klarer, dass nichts oder nur wenig von dem umgesetzt wird, was erreicht werden sollte. Zumal die tagtägliche Arbeit von Jahr zu Jahr mehr zu werden scheint. So beginnt der Frust – ein Weg in die Sinnentleerung und den unternehmerischen Burnout.
Aber lassen Sie sich nicht täuschen: Das liegt nicht an der Bereitschaft der Leistungsträger, sondern an typischen Denkfehlern, die bei immer wieder sichtbar werden, wenn Unternehmen in der Strategiearbeit wenig Erfahrung haben.
Was läuft da eigentlich schief? – Und: Was lässt sich besser machen?
Denkfehler 1: „Im Workshop lässt sich schon der Projektumfang abschätzen.“
Lösungsansatz: Lieber einen festen Termin vereinbaren, zu dem dann der Gruppe oder den Verantwortlichen ein gut durchdachtes Projekt vorgeschlagen wird. So lassen sich klare Ziele vereinbaren, der Aufwand besser abschätzen und ein Zeitfenster bestimmen.
Denkfehler 2: „Das schaffe ich noch zusätzlich.“
Lösungsansatz: Wenn zusätzliche Zeit für die strategische Arbeit gebraucht wird und die Teilnehmer, meist Führungskräfte, schon zu 120% im Einsatz sind, wo soll da zusätzliche Zeit herkommen? Also, wer sich um neue Aufgaben kümmern will, muss etwas anderes weglassen oder delegieren. Oder alternativ weniger strategische Projekte angehen, dafür aber jedes Jahr konkrete Ergebnisse erzielen.
Übrigens: So lernt eine Organisation über die Jahre kontinuierlich an sich selbst zu arbeiten und wird darin immer besser. Damit aus dem Strategischen wirklich das Alltägliche wird.
Denkfehler 3: „Zeit ist gleich Energie.“
Lösungsansatz: Strategische Arbeit kann man nicht abends nach 18:00 Uhr und nach einem anstrengenden Arbeitstag umsetzen oder Freitags ab 16:00 Uhr. Da fehlt nicht die Zeit, sondern die Energie, um kreativ und tatkräftig etwas Neues voranzubringen. Also: Wer sich zur Strategiearbeit verpflichtet, braucht Platz im Kalender und zwar zu Premium-Energie-Zeiten, dann wenn der Kopf am besten funktioniert.
Übrigens: Das gilt auch für den Zeitpunkt eines Strategieworkshops. Frühling ist aus meiner Erfahrung besser, als zwei Wochen vor Weihnachten.
Denkfehler Nummer 4: „Wir benutzen unseren etablierten Methodenbaukasten.“
Lösungsansatz: Methodische Monotonie schafft vielleicht vordergründig Projektsicherheit. Aber um schneller und agiler in der Unternehmensentwicklung zu werden, empfehle ich, neue Arbeitsmethoden auszuprobieren. Strategische Projekte leben von Kreativität und es ist wichtig, Abkürzungen zu finden, wenn welche da sind. Bei einem meiner Klienten wird beispielsweise seit einiger Zeit Scrum sehr erfolgreich eingesetzt. Alternativ bieten sich andere passende Techniken an, die in StartUps, Innovation-Labs oder Hightech- Entwicklungsprozessen zum Einsatz kommen.
Denkfehler Nummer 5: „Wir müssen finanzielle Anreize für die Zielerreichung schaffen.“
Lösungsansatz: Finanzielle Anreize allein bringen nur wenig. Wenn die Denkfehler 1-4 schon gemacht wurden, motiviert auch mehr Geld nicht. Dann wird eher „optimiert“ oder gemauschelt, wenn es um Zielerreichung geht. Lösungsvorschlag: Besser lassen. Meine Empfehlung ist es, lieber mehr Menschen am mittelfristigen Erfolg der Firma beteiligen.
Strategie als unternehmerischer Prozess
Strategiearbeit ist kein Strategie-Workshop mit anschließenden Einzelprojekten, sondern ein Prozess, der idealerweise über einen längeren Zeitraum als solcher angelegt wird. Außerdem brauchen wir in der VUCA-World die Möglichkeiten, unsere Strategien anzupassen, wenn sich die Umstände ändern. Agilität ist nur möglich, wenn wir im Kopf agil sind und wenn der Kontext im Unternehmen uns dazu die Möglichkeit gibt, nicht nur die Erlaubnis. Strategieprozesse sind dann erfolgreich, wenn wir unternehmerisch denken:
- Wir haben entweder Erfolg oder wir sammeln Erfahrungen. Nochmal drei Schritte zurückgehen ist besser, als einen weiteren in die falsche Richtung.
- Einzelne Zweifler im Team sind hilfreich. Aber wir brauchen positives Denken beim Anführer, um erfolgreich sein zu können.
- Wir brauchen ein konkretes und detailliertes Leitbild vom angestrebten Endzustand, damit wir den eingeschlagenen Weg verlassen können und einen neuen suchen dürfen.
Ein guter Strategie-Workshop kann der Anfang eines neuen Leistungsniveaus im Unternehmen sein, wenn wir die oben genannten Denkfehler vermeiden und uns im Strategieprozess eine unternehmerische Denk- und Arbeitsweise erlauben.
